Kundenvertrauen zurückgewonnen! Eine Contract Manufactoring Organisation (CMO)meistert die Krise durch SCM-Exzellenz
Mit exzellentem Supply Chain Management (SCM) und transparenter Kommunikation zu neuer Stärke und Kundenvertrauen.
Die Leistung eines Vertragsherstellers in der pharmazeutischen Industrie, auch Contract Manufacturing Organization (CMO) genannt, wird durch zwei zentrale Leistungskennzahlen gemessen: OTIF (On-Time In-Full) und die Anzahl der vom CMO verursachten OOS (Out of Stock) im Kundenlager. Beide Kennzahlen sind entscheidend für die Patientenversorgung und sind oft mit Vertragsstrafen verknüpft. Zuletzt befanden sich OTIF und OOS des CMOs außerhalb des gewünschten Zielbereichs, was zu ernsthaften Problemen führte.
Ausgangslage: Ein drastischer Handlungsbedarf
Nach einem Tiefpunkt entschied die Unternehmensleitung, dass dringende Maßnahmen erforderlich waren. Ein Interim Manager von HANSE Interim wurde angefordert, um den Bereich Supply Chain Management zu leiten und die Lieferleistung sowie das Kundenvertrauen wiederherzustellen.
Die Aufgabenstellung: Prozessuale und strukturelle Verbesserungen
Die Ziele unseres Interim Managers Kay Bindel wurden klar definiert:
- Verbesserung der Produktionsplanerfüllung
- Wiedergewinnung des Kundenvertrauens
Diese Aufgaben erforderten prozessuale und strukturelle Veränderungen, da Führungsschwächen und mangelnde Fachkompetenz als Hauptursachen für die Probleme identifiziert wurden.
Auch in Absprache mit den wichtigsten Kunden, große Pharmaunternehmen, sollten prozessuale und strukturelle Verbesserungen erreicht werden.
Der Fachbereich wurde daher um einen Projekt Director Supply Chain Management bis zur signifikanten Leistungssteigerung des Fachbereichs eingesetzt.
Der Interim Manager hatte, die besondere Aufgabe, kurzfristig und mit aller Kraft die Lieferleistung des Standorts zu verbessern, um verlorengegangenes Kundenvertrauen zurückzugewinnen und daneben Optimierungen in der Abwicklung des Tagesgeschäfts zu implementieren.
Erschwerend kam hinzu, dass weitere Mitglieder der Geschäftsleitung das Unternehmen verlassen hatten bzw. kurzfristig verlassen mussten, so wie auch der Geschäftsführer.
Die Lösung: Ein strategischer Ansatz zur Problemlösung
Der Interim Manager verschaffte sich in den ersten beiden Wochen einen umfassenden Überblick über die End-to-End Supply Chain Prozesse und die internen sowie externen Kunden-Lieferantenbeziehungen.
Eine detaillierte DMAIC-Analyse (6 σ) half, Schwachstellen zu identifizieren und entsprechende Maßnahmen zu entwickeln.
E2E Supply Chain Prozesse
Maßnahmen zur Verbesserung der Kommunikation
Ein zweitägiger Workshop mit einem Hauptkunden wurde organisiert, um das Vertrauen wiederherzustellen und die Kommunikation zu verbessern. Es wurden gemeinsame Maßnahmen für eine Verbesserung der Kommunikation entwickelt, z.B. mit Eskalationsregeln. Frühzeitige Information über auftretende Schwierigkeiten und mögliche Maßnahmen zur Abhilfe stellten sicher, dass die Kunden zufriedengestellt wurden.
Nach ein paar Wochen hatte sich die verbesserte Kommunikation eingespielt und allein diese Maßnahme hat den Kunden schon sehr zufrieden gestellt.
„Auch wenn es nicht immer optimal laufen kann, so muss ein Kunde frühzeitig über auftretende Schwierigkeiten und mögliche Abstellmaßnahmen informiert werden“
Organisatorische Anpassungen und Teamwork
Aus der Ist-Analyse der E2E-Prozesse wurden organisatorische Schlussfolgerungen gezogen.
Die weitaus komplexere Aufgabe war es für den Interim Manager, aus den Ergebnissen der Ist-Analyse zu den E2E-Prozessen die richtigen organisatorischen Schlüsse zu ziehen und daraus im nächsten Schritt die notwendigen Maßnahmen zu definieren, die dann schlussendlich auch umgesetzt werden können.
Hierbei half dem Interim Manager ein enger Austausch mit den Abteilungsleiter:innen des Bereichs SCM, mit der Geschäftsleitung sowie mit dem Betriebsrat und der Personalabteilung.
Workshops zur Verbesserung der Prozesse
In kleineren Teams wurden Workshops durchgeführt, um Tätigkeitsbereiche klar abzugrenzen und Schwachstellen zu beheben.
Nachdem die Hauptaufgaben im E2E-Prozess erarbeitet waren, haben in kleineren Teams Workshops stattgefunden. Hier wurden für alle Hauptaufgaben die jeweiligen Tätigkeitspakete erarbeitet. Dabei wurde geprüft, an welchen Schnittstellen möglicherweise Schwachstellen existieren, die durch eine verbesserte Allokation der Tätigkeiten behoben werden können.
Optimierung der Beschaffung
Ein wesentlicher Erfolg war die Bündelung der Tätigkeiten im neuen Bereich Bedarfsplanung & Beschaffung, wodurch die operative Beschaffung optimiert wurde.
Herausgekommen war unter anderem, dass die Produktionsplanung bisher auch die operative Beschaffung von Produktionsmaterialien durchführt, ihr hierfür aber Fachkenntnisse und Bearbeitungskapazität fehlen.
Abgrenzbare Tätigkeiten wurden daher in dem neuen Bereich Bedarfsplanung & Beschaffung gebündelt und dem neu geschaffenen Bereich Materialwirtschaft zugeordnet, wozu auch die gesamte Lagerlogistik für Produktionsmaterialen gehört. Hierzu haben die bisherigen Einkäufer alle Aufgaben der operativen Beschaffung übernommen.
Dieses stieß auf einigen Widerstand bei den Mitarbeitenden im Einkauf. Diesen konnte der Interim Manager auf Grund seiner langjährigen Erfahrung sehr gut wegargumentieren, so dass eine neue Zufriedenheit und ein neuer Teamgeist unter den Mitarbeitenden entstanden waren.
KPI-Dashboard und neue Messmethoden
Eine weitere äußerst wichtige Maßnahme des Interim Managers war es, bei der gesamten Geschäftsleitung, bestehend aus den neun Bereichsleiter:innen, die Überzeugung zu erreichen, dass der Erfolg eines CMO mit der OTIF bemessen wird und nicht, wie bisher, mit den produzierten Packs.
E2E KPI-Dashbord
Die teilweise großen Widerstände wurden im Rahmen eines gemeinsamen Führungskräfteworkshops diskutiert und ausgeräumt.
Der Interim Manager hat hierzu ein KPI- Dashboard entwickelt, dessen oberste Kennzahl die Kunden-OTIF ist.
Diese Kennzahl wird auf alle Funktionsbereiche kaskadiert, um den Erfolg messbar zu machen und kontinuierlich zu verbessern.
Die Implementierung des vom Interim Manager entwickelten KPI- Dashboards wird im Unternehmen noch Zeit in Anspruch nehmen. Notwendige Ressourcen für den Aufbau eines passgenauen SCM-Controllings sind im Aufbau
„Nur was gemessen werden kann, kann auch verbessert werden!“
Das Ergebnis: Ein erfolgreicher Turnaround
Die Maßnahmen des Interim Managers führten zu signifikanten Verbesserungen:
- Vertrauen in die eigenen Fähigkeiten: Die Organisation hat das Vertrauen in ihre Fähigkeiten zurückgewonnen.
- Verbesserte OTIF: Die OTIF wurde signifikant verbessert, sodass OOS nicht mehr vom CMO verschuldet werden.
- Transparente Kommunikation: Schwierigkeiten werden transparent kommuniziert, was das Kundenvertrauen stärkt.
- Strukturelle Veränderungen: Zwei in den Ruhestand gehende Abteilungsleiter mussten nicht nachbesetzt werden.
- Funktionierender Bereich: Ein wieder funktionierender Bereich mit Teamgeist, Leistungswillen und Zielorientierung wurde übergeben.
Fazit
Die authentische Art des Interim Managers und sein Methodenmix, basierend auf langjähriger Erfahrung, waren die Schlüsselfaktoren für den Erfolg. Der Turnaround des CMOs zeigt, wie wichtig gezielte Maßnahmen und ein strukturiertes Vorgehen im Supply Chain Management sind, um Kundenvertrauen zurückzugewinnen und die Lieferleistung nachhaltig zu verbessern.
Der von HANSE Interim nominierte Interim Manager Kay Bindel wurde vom AIMP zum Interim Manager des Jahres 2024 gewählt.
Interim Manager Kay Bindel
Welche Maßnahmen halten Sie für entscheidend, um Kundenvertrauen in herausfordernden Zeiten zurückzugewinnen?
Teilen Sie Ihre Erfahrungen und Meinungen gerne in den Kommentaren!
Mit herzlichen Grüßen
Ihre HANSE Interim-Geschäftsführung
Andreas Lau
Prima, gut gemacht! Gratulation dem IM des Jahres 2024!
Vielen Dank für die Veröffentlichung dieses Paradebeispiels, lieber Herr Lau, welches hoffentlich weitere Entscheidungsträger dazu motiviert, sich bei akuten operativen Herausforderungen eines solchen Experten für eine begrenzte Zeit zu bedienen.