Wenn in einer Agentur für digitale Kommunikation mit einer Vielzahl von kreativen Mitarbeitern industriell orientierte Prozesse eingeführt werden sollen, kann das auch für einen erfahrenen Interim Change Manager „challenging“ sein.
Die Lage
Eine deutsche Agenturgruppe für digitale Kommunikation, zugehörig zu einem weltweit agierenden Agenturnetzwerk, bekam einen neuen CFO. Zum Verantwortungsbereich gehörten drei Agenturmarken mit sechs Gesellschaften an unterschiedlichen Standorten. Die Markengesellschaften waren historisch gewachsen autonom organisiert u.a. mit eigenen IT-Systemen. Das neue Management sollte nun die Marken durch eine Bündelung der individuellen Kompetenzen zusammenbringen und das Angebot an die Kunden erhöhen. Parallel sollte die Organisation gestrafft und Zentralfunktionen gebündelt werden. Im Zuge der Organisation stand auch die Vereinheitlichung der Prozesse sowie darauf aufbauend die Einführung eines ERP-Systems an. Als Projektleiter für dieses anspruchsvolle Change-Projekt agierte hier der HANSE Interim Geschäftsführer und Interim Manger Christian Heuermann.
Die Herausforderung für unseren Interim Change Manager
Der verantwortliche CFO hatte mit seinem langjährig industriellen Hintergrund den Ansatz, das kleine Agenturnetzwerk prozessorientiert und lean aufzustellen. Ziel war die möglichst weitgehende Realisierung von digitalen Workflows, sodass sich die wertschaffenden Mitarbeiter auf ihren kreativen Beitrag konzentrieren konnten.
Dafür sollten die unterstützenden Abläufe in den Bereichen Finanzen & Controlling, Reporting und Einkauf automatisiert werden sowie die Client Service Aktivitäten (Lead Management, RFP/RFQ Prozess, CRM) transparent und steuerbar sein. Übergeordnet musste auch die Beachtung (Compliance) der seitens des Mutterkonzerns vorgegebenen SOX-Regularien sichergestellt werden.
Ziel der Straffung der Organisation war die Zentralisierung der Begleitprozesse. Weg von der bisherigen dezentralen Verantwortung in den einzelnen Agentursträngen, sollte eine Finanzabteilung als ein internes Shared-Service-Center entwickelt werden. Damit verbunden war auch die Erwartung an Effizienzgewinn.
Die Herausforderung dabei war unter anderem, dass die Kreativen bisher nicht an stringente und durchgehend gelebte Prozesse gewöhnt waren. Bereits die zeitnahe Erfassung von geleisteten Stunden auf Projekten als essenzieller Leistungstreiber für abrechenbare Agenturarbeit gegenüber den Kunden war eine monatlich wiederkehrende Herausforderung.
Das Ergebnis
Auf Basis der definierten Strategie legte der Interim Change Manager in Workshops mit dem C-Level und einem ausgewählten erweiterten Führungskreis zunächst die künftige, Agentur-übergreifende Struktur fest.
Dabei wurden den angebotenen Kundenlösungen zugeordnete Fachbereiche gebildet, die in den Kundenprojekten nach Bedarf eingesetzt wurden. Daneben wurde eine gemeinsame Client Service Organisation für die drei Agenturmarken mit dem Schwerpunkt der Betreuung strategischer Kunden und der Kunden-/Projektgewinnung gebildet. Das separate Team Projektmanagement war für die Umsetzung der Kundenprojekte und den Ressourceneinsatz aus den Fachbereichen verantwortlich. Unterhalb des CFO wurden für alle Einheiten die kaufmännischen Funktionen sowie HR, IT und Recht zusammengefasst. Durch den Interim Manager initiiert wurde die Funktion der Projektkaufleute (Commercials) neu geschaffen. Sie sollten die Kalkulations- und Angebotsphasen begleiten und das laufende Projektcontrolling übernehmen.
Dem nächsten Schritt kam eine wesentliche Bedeutung zu.
Die Teams zum Design der künftigen Soll-Prozesse mussten zusammengestellt werden. Der Interim Manager konnte entgegen dem Top-down Ansatz des Managements dieses überzeugen, dass Meinungsbildner ebenso wie Funktionsbereiche und kleinere Einheiten (Fachbereich oder Standort) hier vertreten sein sollten – als künftige Process Owner. Denn es gilt:
Bei jeglichen Veränderungen wird nur unter Einbeziehung der „Betroffenen“ Akzeptanz geschaffen.
Parallel zur Prozessentwicklung erstellte der Interim Manager ein Pflichtenheft mit den Anforderungen an das künftige ERP-System. Hier war neben der Vollintegration auch die Usability/User Experience (UX) des Systems relevant. Unter anderem mussten Stunden per mobiler App erfassbar sein.
Ein weiterer wichtiger Baustein in einem Change Prozess ist die empfängerorientierte Kommunikation. Mit sukzessivem Aufbau des Systems wurde eine Dokumentation erstellt, die auch den kreativen Ansprüchen der künftigen User entsprach – sowohl im Layout als auch im Transport der „Messages“.
Mit dem neuen ERP-System wurde der Startschuss für die neue Organisationsstruktur gegeben. Zu diesem Zeitpunkt kannten alle Mitarbeiter im Unternehmen ihre Aufgabe, Verantwortung und Position und den dazu gehörigen Ansprechpartner.
Nach ein paar Kinderkrankheiten im ersten Berichtsmonat waren am Ende des zweiten Monats 95 % aller Stunden erfasst – ein Meilenstein. Die Organisation funktionierte.
Fazit des Interim Change Manager
Kommunikation und Transparenz sind die wesentlichen Faktoren für einen erfolgreichen Change. Dann lassen sich auch Kreative für einen industriellen Ansatz gewinnen.
Sie möchten mehr zum Thema Interim Management auf diesem oder einem anderen Gebiet erfahren? Sprechen Sie uns an!
Und freuen Sie sich auf unseren nächsten Blog mit einem frischen Bericht aus unserer Marketresearchabteilung zum Thema “Medienlandschaft” am
29.07.2021.
Ihre HANSE Interim Geschäftsführung
Andreas Lau und Christian Heuermann
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