Ein Interim CRO mit Fachkenntnis, konsequenter, umsichtiger Führung und dem unbedingten Willen, die gesteckten Ziele zu erreichen, konnte die Verluste massiv reduzieren.
Die Ausgangslage
Als einer der größten lokalen Produzenten von Frischprodukten mit eigenen sowie Private Label Marken und Teil einer großen europäischen Länderorganisation schrieb das Unternehmen mit einem Netzwerk von Produktionswerken sowie Distributionszentren und mehr als 3.500 Mitarbeitern Verluste. In 2019 wurde ein Restrukturierungprojekt gestartet. Ziel dessen war es mithilfe eines Interim CRO bis Ende des Jahres zumindest ein neutrales Ergebnis zu erreichen.
Die Gründe für die Verluste waren vielschichtig:
- keine Entwicklung einer gemeinsamen Unternehmenskultur nach der Zusammenführung zweier akquirierter Unternehmen,
- große Intransparenz über Prozess-Kennzahlen,
- markantes Überangebot an Rohstoff,
- hohe Überkapazitäten in den Verarbeitungswerken,
- deutlich zu niedrige Produktivität in den Werken sowie
- nicht ausbalancierte Abmachungen mit dem Handel bezüglich der Inhaltsstoff-Vermarktung und
- schließlich kam der seit Jahren abnehmende Konsum von Frischprodukten im lokalen Markt hinzu.
Die Aufgabenstellung für den Interim CRO
Vor diesem Hintergrund sollte dem CEO ein in der Branche erfahrener Interim CRO zur Seite gestellt werden, der sämtliche Fulfillment-Prozesse im Unternehmen einem Turn-around-Prozess unterwerfen und neu justieren sollte, um den Beitrag des Fulfillment-Bereichs zu den im Restrukturierungsprojekt erwarteten Einsparungen sicherzustellen. Beide Personen sollten gleichberechtigt an den Group-CEO berichten. HANSE Interim stellte in Kooperation mit der Rau Interim GmbH einen erfahrenen Interim CRO, der sowohl von der deutschen als auch der lokalen Seite des Unternehmens akzeptiert wurde. Ihm wurden der Operations-Director sowie der Leiter des zentralen Projektmanagement-Teams zugeordnet.
Die Lösung
Zunächst galt es, die im Restrukturierungsprojekt entweder bereits gestarteten oder noch geplanten Initiativen auf deren Werthaltigkeit und Realisierbarkeit hin zu überprüfen, da die bereits erarbeiteten Einsparungen von den Planungen teilweise deutlich nach unten abwichen oder sich in der Gewinn- und Verlustrechnung nicht nachweisen ließen. In enger Abstimmung mit dem Operations-Director und den Verantwortlichen der einzelnen Projekte wurden die ursprünglich vorgesehenen Maßnahmen entlang der bestehenden Projektpläne begleitet, kontrolliert und teilweise korrigiert.
Insbesondere musste der Zeitplan für die bereits beschlossene und kommunizierte Schließung eines Werkes (Ziel: Kapazitätsabbau) gegen den Widerstand des lokalen Managements neugestaltet werden. Zur Realisierung des Transfers wurde in den anderen Werken, die die Produktion aufnehmen sollten, ein streng geführtes Programm zur Steigerung der Produktivität aufgesetzt. Das Verständnis und das Know-How für Lean-Tools wie Wertstrom-Analyse, 5W-Methode, SMED (Single Minute Exchange of Die) etc. war nur bei wenigen Personen vorhanden und musste nun erst aufgebaut und multipliziert werden. Weitere, die Produktivität beeinflussende, Prozesse wie der Sales and Operations-Prozess sowie die Definition von KPIs für die Messung des Service-Levels auf verschiedenen Ebenen wurden eingeführt.
Neben diesen Aktivitäten im Operations-Bereich war die Senkung der Overhead-Kosten aus der gemeinsam mit anderen Geschäftseinheiten finanzierten Service-Gesellschaft eine wichtige Aufgabe. Dabei wurde die Serviceleistung dieser Gesellschaft mit den aktuellen Kosten sowie denjenigen der von den Geschäftseinheiten erwarteten Dienstleistungen verglichen. Als Folge daraus wurden sowohl die Serviceleistungen als auch die Kosten dem tatsächlich benötigten Maße angepasst und das Kosten-Budget um mehrere Millionen Euro entlastet.
Das Ergebnis
Wesentliche Erfolgsfaktoren wie Kostendisziplin, kontinuierliche Verbesserung und Kennzahlenorientierung, wichtig für ein Produktionsunternehmen mit relativ geringer Wertschöpfungstiefe in einem Marktumfeld, das von generischen Produkten dominiert wird, konnten im Unternehmen verankert werden.
Dazu beigetragen haben in vielen Fällen das Hinterfragen und die kreative Neuausrichtung von lang geübten Praktiken im Unternehmen sowie vor allem das Fokussieren auf Verschwendungen in allen bekannten Formen.
Die Gesamtentwicklung des Operations-Bereiches wurde auf die zwingende Erfüllung der Kundenerwartungen und auf die Profitabilitäts-Ziele des Unternehmens ausgerichtet. Die Realisierung der Projektziele für das Jahr 2019 und folgende konnte somit weitgehend sichergestellt werden.
Fazit des Interim CRO
Die erfolgreiche Zusammenarbeit verschiedener Unternehmen auf europäischer Ebene kann nur gelingen, wenn von Beginn an die Harmonisierung von Kultur und Prozessen mit auf der Agenda steht. Dies ist die Voraussetzung für die Hebung der erwarteten Synergien und nur dann ist ein Unternehmen in der Lage, die Erwartungen von Kunden, Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern sowie Eignern zu erfüllen. Dazu bedarf es einer konsequenten und umsichtigen Führung, Fachkenntnis und dem Willen, die gesteckten Ziele zu erreichen.
Sie möchten mehr zum Thema Interim Management erfahren? Sprechen Sie uns an – www.hanse-interimmanagement.de – und freuen Sie sich auf unseren nächsten Blog am 30.09. dann wieder mit einem Bericht frisch aus unserer Market-Researchabteilung zum Thema „Lebensmittelmarkt“ – spannende Fakten erwarten Sie!
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