Wie spezialisierte Interim-Kompetenz die lokale Finanzierung eines Mittelständlers neu ermöglichte
Ein mittelständischer Anlagenbauer hatte über viele Jahre solide wirtschaftliche Ergebnisse erzielt. Mit nachlassender Innovationsdynamik und zyklischer Nachfrageschwäche in wichtigen Absatzmärkten geriet das Unternehmen jedoch zunehmend unter Druck. Die wirtschaftlichen Schwierigkeiten mündeten schließlich in ein Insolvenzverfahren in Eigenregie.
Im Rahmen des Verfahrens konnte mit Unterstützung aller wesentlichen Stakeholder, darunter auch die finanzierenden Banken, ein international börsennotierter Konzern als strategischer Investor gewonnen werden. Dadurch wurde die Fortführung zunächst gesichert. Das Neugeschäft finanzierte der Investor anfangs aus Eigenmitteln.
Zudem gelang der Verkauf einer umsatzstarken, aber ertragsschwachen spezialisierten Sparte an einen strategischen Wettbewerber. Die Erlöse dienten im Wesentlichen dazu, Verfahrenskosten sowie Teile bestehender Altlasten abzudecken. Parallel dazu wurden unter Führung des CRO die Strukturkosten angepasst. Gleichzeitig gelang es, die Innovationskraft der verbleibenden, margenstärkeren Geschäftsbereiche gezielt zu stärken. Die operative Ergebnislage verbesserte sich spürbar. Ein wichtiger Hebel war dabei auch die Einbindung des deutschen Unternehmens in die internationale Arbeitsteilung des Konzerns.
Gute operative Entwicklung, aber Lücken im kaufmännischen Bereich
Die Restrukturierung hatte jedoch auch Folgen für die interne Organisation. Im Zuge der notwendigen Kostenanpassungen war der kaufmännische Bereich deutlich verschlankt worden. Hinzu kam der Weggang einzelner Leistungsträger auf dem Höhepunkt der Krise.
Insbesondere in Finanzbuchhaltung und Treasury fehlten erfahrene Führungskräfte. Die verbleibenden Strukturen konzentrierten sich vor allem auf das laufende Konzernreporting, die IFRS-basierte Berichterstattung sowie operative Abstimmungen im Cash Management.
Für die Vorbereitung und Begleitung einer anspruchsvollen externen Finanzierung mit deutschen Banken fehlte intern damit genau die Kombination aus Kapazität, Erfahrung und Spezialwissen.
Neue Finanzierungsanforderung aus dem Konzern
Während sich das Geschäft in Deutschland stabilisierte, entwickelten sich andere Konzernbereiche schwächer. Entsprechend wuchs auf Konzernebene der Wunsch, in Deutschland gebundene Eigenmittel in wirtschaftlich üblichem Umfang durch Fremdkapital zu ersetzen.
Die Konzernbanken signalisierten zugleich, dass lokale Finanzierungsbedarfe möglichst lokal abgedeckt werden sollten. Der CRO wandte sich daraufhin an deutsche Kreditinstitute. Dort bestanden jedoch Vorbehalte aufgrund der vorangegangenen Insolvenz.
Hinzu kam ein weiteres Thema: Finanzierungspartner wollten vermeiden, dass operative Forderungen faktisch zur langfristigen Konzernfinanzierung genutzt würden.
Zugleich zeigte sich, dass die vorhandenen Unterlagen aus HGB-Abschlüssen, externer Steuerberatung und IFRS-Planungen nicht die Transparenz boten, die Banken für eine Kreditentscheidung erwarteten.
Das Anforderungsprofil: selten, komplex und zeitkritisch
Der CRO wandte sich daher an HANSE Interim Management mit einem anspruchsvollen Suchprofil:
- Umfassende Erfahrung als kaufmännischer Leiter im Konzernumfeld
- Abschlusssicherheit im Spannungsfeld HGB und IFRS
- Expertise in integrierter Planung mit GuV, Bilanz, Cashflow und Liquidität
- Erfahrung in der Ansprache von Finanzierungspartnern
- Verhandlungssichere Englischkenntnisse
HANSE Interim Management präsentierte kurzfristig zwei hochqualifizierte Kandidaten, die sich im Auswahlprozess klar durchsetzten. Einer der Kandidaten wurde unmittelbar mandatiert.
Drei zentrale Aufgabenstellungen
Zu Projektbeginn wurden gemeinsam drei Kernprämissen definiert:
- Die IFRS-Konzernplanung musste nachvollziehbar in eine bankfähige HGB-Systematik überführt werden.
- Die Finanzierung sollte klar auf die deutschen Aktivitäten begrenzt werden. Ein belastbares Ringfencing war erforderlich.
- Die strategische Neuausrichtung mit Fokus auf rentable Technologiefelder musste überzeugend dargestellt werden.
Die Umsetzung
Die eingesetzten Interim Manager entwickelten dafür passgenaue Lösungen.
Ein Controlling-orientierter Interim Manager erarbeitete eine transparente Überleitungslogik zwischen IFRS-Planung und HGB-Struktur. Dadurch entstand eine nachvollziehbare Entscheidungsgrundlage für potenzielle Finanzierer.
Gemeinsam mit dem CRO wurde zudem mit dem Konzern-Finanzmanagement eine verbindliche Regelung für marktübliche Intercompany-Konditionen vereinbart. Ergänzend entstand eine Reporting-Struktur, die das gewünschte Ringfencing belastbar absicherte.
Ein weiterer operativ geprägter Interim Manager etablierte ein SMART-Reporting, das Maßnahmen, Verantwortlichkeiten, Zeitachsen und Ergebniswirkungen transparent machte.
Das Ergebnis
Mit diesem Gesamtpaket adressierte HANSE Interim Management gezielt sein Netzwerk in der deutschen Bankenlandschaft.
In anspruchsvollen Verhandlungen konnten zwei Finanzierungspartner gewonnen werden, die gemeinsam im Rahmen eines Sicherheiten-Pools eine lokale Finanzierung umsetzten.
Über weitere zwei Jahre erfolgten anschließend quartalsweise Plan/Ist-Vergleiche auf Basis der laufenden Ergebnisse und aktualisierten Planungen.
Was der Fall zeigt
Wenn klassische Finanzierungsunterlagen nicht ausreichen, braucht es mehr als Zahlen. Gefragt sind Struktur, Glaubwürdigkeit, Übersetzungsfähigkeit zwischen Welten und erfahrene Persönlichkeiten, die Vertrauen schaffen.
Genau dort entsteht der Mehrwert von Interim Management.
Mit besten Grüßen
Ihre HANSE Interim-Geschäftsführung
Andreas Lau
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