Warum der Einsatz eines Interim CFO zu spät kam und eine Insolvenz nicht mehr zu vermeiden war.
Die Ausgangslage
Ein etablierter Kfz-Zulieferer mit rund 60 Mio. EUR Jahresumsatz hatte sich über einen längeren Zeitraum nicht konsequent an veränderte Markt- und Wettbewerbsbedingungen angepasst. Die Folgen der Corona-Pandemie, Unsicherheiten bei der Entwicklung batteriegetriebener Fahrzeuge und rückläufige Auftragseingänge führten zu einem spürbaren Umsatzrückgang.
Gleichzeitig hielt das Management an bestehenden Strukturen fest. Kurzarbeit oder staatliche Beihilfen wurden bewusst nicht genutzt, die Belegschaft weiterhin voll bezahlt. In Kombination mit einer wenig transparenten kaufmännischen Struktur führte dies zu einer hohen Cash-Burn-Rate. Ein sich anbahnender Liquiditätsengpass blieb zunächst unerkannt.
Wo der Handlungsspielraum endete
Erst als ein niedriger sechsstelliger Liquiditätsbedarf identifiziert wurde, entschied sich die Geschäftsführung zur Erstellung eines Sanierungsgutachtens. In diesem Zusammenhang wurde deutlich, dass zusätzliche operative Unterstützung erforderlich war.
Die Rolle des Interim Managers
Auf Empfehlung der Berater wurde ein Interim CFO aus dem Netzwerk von HANSE Interim Management eingesetzt. Ziel war es, kurzfristig Transparenz über die finanzielle Situation zu schaffen, kaufmännische Strukturen zu stabilisieren und belastbare Entscheidungsgrundlagen zu erarbeiten.
Der Interim Manager übernahm neben der CFO-Funktion auch die kaufmännische Begleitung der Sanierungsmaßnahmen. Dazu gehörte die Überwachung aller Finanztransaktionen und Prozesse, sowohl im Stammhaus als auch in den internationalen Tochtergesellschaften in Spanien und den USA.
Die Analyse der tatsächlichen Liquiditätslage gestaltete sich jedoch deutlich aufwendiger als erwartet. Erschwert wurde sie unter anderem durch:
- ein ausgelagertes Rechnungswesen
- ein unzureichend gepflegtes ERP-System
- fehlende Prozessdefinitionen im kaufmännischen Bereich
- kein belastbares Kosten- und Cash-Management
- mangelnden Datenaustausch zwischen den Gesellschaften
Die entscheidende Erkenntnis
Nach mehreren Wochen intensiver Analyse zeigte sich, dass der ursprünglich angenommene Liquiditätsbedarf die tatsächliche Situation deutlich unterschätzte. Statt einer überschaubaren Lücke bestand ein Liquiditätsdefizit in Millionenhöhe.
Optionen zur kurzfristigen Liquiditätsbeschaffung standen nicht zur Verfügung. Weder die Hebung stiller Reserven noch zusätzliche Finanzierungen oder Gesellschafterzuwendungen kamen in Betracht. In dieser Situation ließ sich ein Insolvenzantrag nicht mehr vermeiden.
Der Interim CFO begleitete in der Folge die Vorbereitung der erforderlichen Unterlagen in enger Abstimmung mit dem Rechtsbeistand und übergab die Sachverhalte an den vorläufigen Insolvenzverwalter.
Mit der Übernahme der Verantwortung durch den Insolvenzverwalter endete der Einsatz des Interim Managers.
Was im Projekt deutlich wurde
Der Fall zeigt, wie entscheidend kaufmännische Transparenz und funktionierende Steuerungsinstrumente in Krisensituationen sind. Fehlende Kennzahlen, unzureichende Systeme und eine späte Einbindung externer Unterstützung können dazu führen, dass Handlungsspielräume verloren gehen, bevor sie erkannt werden.
Interim Manager können in solchen Situationen Strukturen schaffen, Transparenz herstellen und Entscheidungsprozesse unterstützen. Ihre Wirkung entfaltet sich jedoch nur, wenn sie frühzeitig eingebunden werden.
Fazit
Ein erfahrener Interim CFO kann auch in angespannten Situationen Stabilität schaffen, Vertrauen aufbauen und gemeinsam mit Sanierungsberatern Perspektiven entwickeln. Voraussetzung dafür ist jedoch, dass Warnsignale ernst genommen und rechtzeitig adressiert werden.
Nicht jede Krise lässt sich abwenden. Doch je früher Unternehmen handeln, desto größer sind die Gestaltungsspielräume.
Mit besten Grüßen
Ihre HANSE Interim-Geschäftsführung
Andreas Lau
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Solche unternehmerische Situationen treten fast immer auf bei Sanierungsmandaten. Die Frage, die sich stellt ist, ob der CFO auch insolvenzrechtlich gut ausgebildet war. Über ein IDWS 6 Gutachten ist recht zügig feststellbar in welcher Liquiditätslage das Unternehmen konkret steht. Entsprechend ist dann zu handeln, z.B. das man eine geeignete Kanzlei rechtzeitig mit einbezieht, um so gemeinsam die richtige Struktur der insolvenzrechtlichen Anwendung für das Unternehmen u.U. einzuleiten. Draus ergibt sich dann der Transformationsprozess, Kostenreduzierung, Digitalisierung und KI etc. und weitere maßgebliche Strukturmaßnahmen, um das Unternehmen wieder sicher für die Zukunft aufzubauen. Ein guter vorläufiger Insolvenzverwalter mach diesen komplexen Prozess nicht alleine, sondern braucht dazu einen erfahrenen CRO. In der Regel erwirtschaftet man dann auch häufig aus dem Insolvenzprozess weiteres Kapital für das Unternehmen.
Vielen Dank für die ausführliche Einordnung und die praxisnahe Ergänzung. Sie sprechen wichtige Aspekte an, die in vielen Sanierungsmandaten eine Rolle spielen. Eine fundierte insolvenzrechtliche Kompetenz auf CFO- oder CRO-Ebene sowie die frühzeitige Einbindung spezialisierter Berater sind in kritischen Situationen entscheidend, um Handlungsoptionen realistisch bewerten zu können.
Instrumente wie ein IDW S6 Gutachten können dabei helfen, Transparenz über die tatsächliche Liquiditätslage zu schaffen und eine belastbare Entscheidungsgrundlage zu legen. Gleichzeitig zeigt die Praxis, dass der Zeitpunkt der Einbindung und das Zusammenspiel der beteiligten Rollen maßgeblich dafür sind, welche Optionen überhaupt noch offenstehen.
Ob und in welcher Form ein Insolvenzverfahren Teil des Weges wird, ist letztlich immer eine Einzelfallentscheidung. Entscheidend ist aus unserer Sicht, dass kaufmännische, rechtliche und operative Perspektiven frühzeitig zusammengeführt werden, um Strukturmaßnahmen, Transformation und Neuausrichtung sinnvoll aufeinander abzustimmen.
Vielen Dank für den differenzierten Beitrag und die zusätzliche Perspektive.
Leider haben die Gesellschafter trotz des sich rapide verändernden Umfeldes weiter gemacht wie bisher. Die herannahende Katastrophe ist ihnen selbst aber leider auch den Beratern nicht aufgefallen.
Allein schon mit einer durchgehenden Digitalisierung (schließt eine gute Datenqualität und saubere, transparente Prozesse ein) wäre das Problem rechtzeitig transparent – zwangsläufig. Allein schlanke, effiziente Prozesse hätten dringend notwendige Kosteneinsparungen ermöglicht.
Vor dem Hintergrund nimmt ein(e) CDO zukünftig im Kreis der GL eine zunehmende zentrale Rolle ein.
Vielen Dank für den Kommentar und die differenzierte Einordnung. Sie sprechen einen zentralen Punkt an. Ohne belastbare Daten, saubere Prozesse und echte Transparenz wird es sehr schwer, Veränderungen rechtzeitig zu erkennen, unabhängig davon, wie erfahren Gesellschafter oder Berater sind.
Digitalisierung kann hier ein entscheidender Hebel sein. Nicht als Selbstzweck, sondern als Grundlage für valide Entscheidungsinformationen und frühzeitiges Gegensteuern. Gleichzeitig zeigt die Praxis, dass selbst vorhandene Systeme und Instrumente nur dann Wirkung entfalten, wenn sie konsequent genutzt und in tatsächliche Entscheidungen übersetzt werden.
Die von Ihnen angesprochene Bedeutung einer CDO-Rolle gewinnt aus unserer Sicht tatsächlich weiter an Gewicht, insbesondere im Zusammenspiel mit kaufmännischer Steuerung. Am Ende bleibt jedoch entscheidend, dass Transparenz nicht nur technisch möglich ist, sondern auch organisatorisch und kulturell zugelassen wird.
Vielen Dank für den wichtigen Impuls und den zusätzlichen Blickwinkel.