Made in Germany – mission is possible!

Mit diesem erklärten Willen und der Frage nach tatkräftiger Unterstützung wandte sich ein ausländischer Investor an HANSE Interim.

Der Auftrag

Der europäische Geldgeber suchte einen erfahrenen Interim COO, der binnen eines halben Jahres die Aufbau- und Ablauforganisation im operativen Industriebereich eines akquirierten Traditionsunternehmens aufbrechen und auf nachhaltig wettbewerbsfähige Beine stellen sollte.

Das 50 Mio. EUR umsetzende Unternehmen erwarb der Investor anderthalb Jahre zuvor, mit der Option für den Vorbesitzer weiterhin High-Tech-Beleuchtungsprodukte zu produzieren, dieses Partnerschaftsgeschäft aber Schritt für Schritt um 20 % p. a. abzubauen.

Das freiwerdende Volumen sollte die reine Produktionsstätte durch selbst entwickelte Produkte unter eigenem Label im selbst aufgebauten Markt vertreiben – eine ideale, faire Voraussetzung für den industriellen Standorterhalt sowie dessen Ausbau zum autonom agierenden Unternehmen. Wenige Investoren verfolgen eine so konstruktive, mitarbeiterfreundliche Strategie und erklären standhaft das Attribut „Made in Germany“ zum aktiven Marketinginstrument.

Die Herausforderung

HANSE Interim brachte den Interim Manager (IM) Wilfried Sellmann als COO ins Spiel. Er besitzt über 25-jährige Managementerfahrung im industriellen Mittelstand, auch mit internationalen Eignern. Bereits vielfach konnte Sellmann deutsche und europäische Produktionsstandorte durch konsequentes Lean-Prozessmanagement und integrale Prozesskostenoptimierung bei Nutzung globaler Quellen nicht nur erhalten, sondern langfristig ausbauen.

Als Challenge dieser Mission stellte sich nach zweiwöchiger Quick-Scan-Analyse die konstruktive Zerschlagung der aufgeblasenen Overhead-Strukturen dar. Diese unterstützten nicht die direkt am Produkt arbeitenden Mitarbeiter, sondern dienten allenfalls zu deren Verwaltung.

In persönlichen Bottom-up-Interviews erfuhr Sellmann von Mitarbeitern, dass direkte Vorgesetze deren Prozessbeanstandungen und Verbesserungsvorschläge meist abtaten oder sogar unter eigenem Namen umsetzten. Unter den ca. 200 operativen Mitarbeitern war so jeder Gedanke an einen KVP (Kontinuierlicher Verbesserungsprozess) absolut vernichtet.

Eine hierarchisch starre, mehrstufige Aufbauorganisation – aufgeteilt in Abteilungen für alle operativen Funktionen (Engineering, AV, QS …) jeweils versehen mit einem „Fürsten“ (Abteilungsleiter) – lähmte durch eine fehlende konstruktive und zielgerichtete Kommunikationsstruktur jeden Innovationsgedanken für operative Verbesserungen und dringend nötige Neuprodukte. Das Potenzial war jedoch deutlich spürbar. Zügig musste eine Vision, ein Lean-Modell für eine schlagkräftige, schnelle, kunden- und mitarbeiterorientierte Prozesslandschaft her.

Bedeutung waren vergleichbar groß, die logistischen und technischen Herstellprozesse und Produkte jedoch sehr unterschiedlichen Charakters. Von den acht Abteilungsleitern waren nur zwei aufgrund ihrer operativen Erfahrungen und durch ihr Verlangen nach Veränderung und Verbesserung geeignet, diesen Prozess zu begleiten. Sie trugen personell und fachlich die Verantwortung für alle Funktionen, wodurch ein Schwarzer-Peter-Spieleffekt unter den Abteilungen vermieden wurde.

Die Umsetzung

Der konkrete Plan, das Change-Management flächendeckend an mehreren Stellen im Prozess zu beginnen, stand. Der Investor und der lokal verantwortliche Geschäftsführer (GF), der sich nun auf seine Kernkompetenzen Marktaufbau und Neuproduktentwicklung konzentrieren konnte, befürworteten mutig das schlanke Prozessmodell, so dass der IM nach einem Monat schon mit der Umsetzung hätte beginnen können … wäre da nicht der gesetzlich mitbestimmungspflichtige Betriebsrat (BR) gewesen.

Dessen traditionelle Antwort war erschreckend angstvoll und negativ. Zwar bewertete der BR die personellen und betrieblichen Veränderungen inhaltlich durchaus positiv, wenn auch sehr fremd, wies aber ängstlich auf Fristen und notwendige, einen schnellen Start verhindernde Bürokratie hin. Glücklicherweise zog der BR seinerseits einen externen Berater hinzu, der den Plan als positiv und notwendig erachtete, aber natürlich seinen direkten Auftraggeber, den BR, bedienen musste. Diese Zwickmühle löste er geschickt.

Nach intensiven Gesprächen mit dem IM befürwortete er den Umsetzungsstart unter der Maßgabe, alle Veränderungen zunächst als – nicht mitbestimmungspflichtige – Projektarbeiten zu deklarieren. Die gewonnenen Erfahrungen begleiteten GF, IM und BR paritätisch in engster Kommunikation anhand eines gemeinsam verabschiedeten Eckpunktepapiers. Dieser konstruktive Ansatz führte zu lediglich des KVPs zu „dienen“ habe.

Die Overhead-Mitarbeiter zogen aus weit auseinanderliegenden Büros in ein Produktionsbüro und konnten so auf kürzestem Wege zielgerichtet kommunizieren.

Mit Methoden wie Kaizen und FMEA und meist von direkten Mitarbeitern angestoßen, startete das Unternehmen über 30 KVP-Projekte an Produkten und Prozessen.

Manch ein „Aha-Effekt“ z. B. im Engineering oder der Produktionssteuerung tauchte auf. Die beiden Prozessbesitzer hatten alle Hände voll zu tun, den neu entstandenen Verbesserungsdrang zeitlich und kapazitiv durch Priorisierung zu managen. Leicht verständliche, neu entwickelte Prozesskennzahlen und Zielvereinbarungen dienten zur Orientierung und Motivation bei der Frage: „Was bringt das Alles?“. Mit Führungstrainings und Einzel-Coachings formte der IM zielgerichtet die bislang als Schlüsselprozess missachtete Führungskultur des Standortes. Dabei ging Sellmann sowohl Bottom-up als auch Top-down vor.

Das Ergebnis

Alle Aktivitäten legte der IM als nachhaltig wirksame Vorbereitung für den erfolgreichen Einstieg eines auf Dauer extern gesuchten COOs an: Beherzte Zerschlagung ungeeigneter Prozesse und neue Strukturen als zukunftsweisende Basis. Nach nur 6 Monaten übergab Sellmann in feierlicher Verabschiedung eine sehr schlanke Neuorganisation mit messbarer Produktivitätssteigerung von über 9 % (bei weiterem zweistelligen Potenzial), einer vom Eigentümer gewollten Vision und eine Umsetzungs-Roadmap voll begonnener KVP-Projekte an den nachfolgenden COO.

Fazit

Made in Germany – Mission is possible!