Crashkurs für den Junior – der Interim Manager als Coach!

Unternehmensnachfolge will mit Zeit und Augenmaß vorbereitet sein, die Realität erfordert dennoch häufig schnelles Handeln – hier hilft ein Interim Manager.

Der Auftrag

Bei einem mittelständischen Fleischwarenfabrikanten in Niedersachen schien das Thema „Unternehmensnachfolge” sauber geregelt zu sein. Jan H., 60 Jahre und sein Bruder Gunnar, 62 Jahre alt, führten das Unternehmen seit Jahrzehnten in zweiter Generation. Während Jan den gesamten Vertrieb steuerte, kümmerte sich sein älterer Bruder um Einkauf und Produktion. Im Konsens war beschlossen worden, dass Gunnars Sohn, 32 Jahre alt und promovierter Lebensmitteltechniker in dessen Fußstapfen als Fertigungsleiter treten sollte. Der Sohn arbeitete bereits seit vier Jahren im Unternehmen. Als Jan H. nach einem Unfall arbeitsunfähig wird, ist die Vertriebsleitung plötzlich vakant.

Der Aufforderung seines Vaters nun die Vertriebsleitung zu übernehmen, folgt der Junior mit mulmigen Gefühlen. Einen Außendienst zu führen, Preisverhandlungen durchzustehen oder Marketingmaßnahmenzu planen, liegt jenseits seiner Kompetenz und Erfahrung.

Im Krisengespräch wird zum Wohle des Unternehmens beschlossen, den Sohn nicht mit dieser Aufgabenstellung allein zu lassen und einen erfahrenen Interim Manager für Vertrieb und als Coach zur Seite zu stellen.

Die Herausforderung

Die Herausforderung bestand darin, dass der Interim Manager sowohl die Rolle des Vertriebsleiters wahrnehmen musste, als auch den „Junior” auszubilden und in zunehmende Eigenverantwortung zu entlassen.

Was half?

Der Interim Manager passte das Modul „Vertrieb” eines aktuellen Trainee-Programms aus einem Konsumgüterkonzern auf das Unternehmen und die ak­tuelle Situation an.

Eingebunden wurden der Vertriebsinnendienst; Außendienstler, die den Sohn mit auf Kundenbesuche nahmen und ihn sogar die Besuchsberichte ausfüllen ließen; das Controlling schulte in Kalkulation und der Interim Manager überwachte die Fortschritte durch das wöchentliche „Montagsgespräch”.

Nächste Station war die Teilnahme des Sohnes an Preisverhandlungen, die der Interim Manager alleinverantwortlich mit den großen Abnehmern führte – das Kernstück der Vertriebsarbeit.

Der Prozess, der sich über mehrere Monate hinzog, war für alle Beteiligten kräftezehrend, da letztlich jeder eine Doppelbelastung zu tragen hatte:

  • Der IM war Ausbilder und Vertriebsleiter in einer Person.
  • Der Sohn musste sich zum Vertriebsleiter ausbilden lassen und gleichzeitig einen Teil seiner Aufgaben in der Fertigung weiter wahrnehmen.
  • Gunnar H. war durch das teilweise Ausscheiden seines Sohnes aus der Fertigung nun wieder allein verantwortlich und zwar bei gleicher Aufgabenstellung.

Ein weiteres Problem ergab sich aus der Außendarstellung. Einerseits konnte der Sohn nicht eigenverantwortlich alle vertrieblichen Aufgaben wahrnehmen. Andererseits wurde er als der designierte Nachfolger im Vertrieb präsentiert.

Diese Herausforderung löste der Interim Manager durch folgende Maßnahmen:

  • Der Sohn wurde kurzfristig nach Beginn des Projektes zum Geschäftsführer berufen, was seine Außenwirkung erheblich stärkte.
  • Sobald dem Sohn und dem Interim Manager bei Kundenbesuchen wichtige Entscheidungen abverlangt wurden, erbat man sich Bedenkzeit, um bei einer möglichen falschen Entscheidung des Junior-Geschäftsführers einen Gesichtsverlust zu vermeiden.
  • Der Junior begann kleinere Entscheidungen mit weniger Tragweite nach vorheriger Abstimmung mit seinem Coach zunehmend selbst zu treffen.
  • Kleinere Kunden mit geringem Umsatzanteil wurden bereits beim zweiten Besuch nur noch vom Junior-GF betreut.
  • Last but not least wurden die Hintergründe der gewählten Vorgehensweise transparent kommuniziert

Das Ergebnis

Nach sechs Monaten der intensiven Zusammenarbeit wurde das Band zwischen Sohn und IM sukzessive gelockert. Fragestellungen wurden zunehmend im Telefonat und nicht mehr im persönlichen Gespräch erörtert. Auch erste Meinungsverschiedenheiten traten auf:

Der Junior hatte stellenweise seine eigenen Vorstellungen von Vertrieb entwickelt. Und der IM musste seine eigenen Vorstellungen zunehmend gegenüber dem Junior verteidigen. Der Zauberlehrling war sei-nem Meister ebenbürtig geworden.

Fazit

Der Interim Manager kann auch als Ausbilder für jüngere Nachfolger auf Unternehmensebene genutzt werden. Wie intensiv und über welchen Zeitrahmen die Zusammenarbeit erfolgen muss, hängt maßgeblich von der Know-how-Verteilung der handelnden Personen ab!